注：1、一建和二建的区别

a/一建：可担任大、中、小型项目

b/二建：可担任中、小型项目

c/其中，中型、大型工程施工项目负责人和技术负责人不得由一名建造师兼任

2、考试技巧：

a/先做多选题后做单选题

b/

重点

施工组 

会飞的猪

费用目标：对业主是投资，施工方是成本目标

业主的项目管理是管理的核心

建设项目工程总承包管理的工作涉及

1、项目设计管理

2、项目采购管理

3、项目施工管理

4、项目试运行管理和项目收尾

建设项目工程总承包的项目管理的任务共8个

1、项目风险管理

2、项目进度管理

3、项目质量管理

4、项目费用管理

5、项目安全、职业健康与环境管理

6、项目资金管理

7、项目沟通与信息管理

8、项目合同管理

施工总承包方是施工的总执行者和总组织者

分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。

施工总承包管理方：对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任

组织结构模式----是指令关系

组织分工------静态的组织关系

工作流程组织----动态的组织关系，逻辑关系

项目结构图：所有的工作任务

项目结构的编码依据项目结构图

项目结构图和项目结构的编码是上述其他编码的基础

不带箭头的图为:项目结构图是反映的项目所有任务

带单向箭头的是组织结构图，反映的是系统各组成部门之间的组织关系（指令关系）

带双向箭头的是合同结构图，反映的是业主和项目各参与方，以及项目各参与方之间的关系

职能组织结构图：有多个箭头指令的

是传统的组织结构模式

有多个矛盾的指令源

线性组织结构图：只有唯一的指令

直接的下属下达指令。

指令路径过长，不合适特大的组织系统

矩阵组织结构图：有两个指令的

适应大组织系统

专职安全管理人员配备：1万平米以下1人，1-5万2人，5万以上3人

三违，违章作业，违章指挥，违反劳动纪律

三同时：同时设计，同时施工，同时投入生产和使用

规费：五险一金+排污

先分解在确定

运营部和物业开发部参与整个项目的实施过程

项目管理任务分工表是项目组织设计文件的一部分

第一类危险源：本身

二类：不安全因素

事故处理原则：（四不放过）

1.事故原因未查清楚不放过

2.事故责任人未受处理不放过

3.事故责任人和周围群众未受到教育不放过

4.事故没有制定切实可行的整改措施不放过

事故报告内容：

1.概况

2.时间、地点及事故现场情况

3.简要经过

4.初步估计

5.已采取措施

6.其他情况

施工管理的管理职能分工：

1提出问题

2筹划：A提出问题的多个可能方案，B对可能方案进行比较。

3决策：从多方案中选择

4执行：执行决策

5检查：决策是否执行，决策执行效果

管理工作流程：三控三管+付款和设计变更

信息处理工作流程：数据

物质流程：设计、采购、施工工作

总承包需要完全图纸。总承包管理不需要完全图纸。

施工部署及施工方案：

1全面部署施工任务

2合理安排施工顺序

3确定主要工程的施工方案

4选择最佳方案

进度计划:

人力和时间安排计划

资源需求计划和施工准备计划

施工平面图：

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的

全面安排，使整个现场能有组织的进行文明施工

分部分项施工组织：大大深项预

施工组织的编制程序：

查计部方度，需备图标

项目目标动态控制的工作程序：

目标分解，确定计划值

实施过程

1、收集项目目标的实际值

2、定期进行计划值和实际值比较

3、如有偏差

如有必要进行项目目标调整

组织措施：与组织论和人有关

管理措施：与合同及管理有关

经济措施：与资金有关

技术措施：与设计、方案、方法、工艺、机械、机具、物资有关的

在紧急情况下项目经理有权采取必要的措施。48小时内书面报告发包人和监理

承包人更换项目经理14天书面通知发包人和监理

发包人要求更换项目经理时第一次，承包人在14天内提供书面 整改报告

第二次在28天将新的项目经理的材料饰面通知发包人。